報告書が経営層に届かない本当の理由は数字の文脈が途中で消える組織構造にある

広報・マーケティング担当者が毎月作成する数値報告書が、経営層にとって意思決定の役に立っていない。その原因は担当者のスキル不足ではなく、最初から失敗するように設計された仕組みにある。PR・コミュニケーション分野の専門メディアSpin Sucksが2026年10月6日、ジニ・ディートリッヒ氏による解説記事を公開した。

記事によれば、多くの組織では広報・マーケティングチームに対して、プレスリリースの配信数やメディア掲載件数、投稿数、メールの開封率といった活動量や露出数の報告が求められている。ところが経営層が実際に知りたいのは、それらの活動が会社の目標にどう貢献したかという成果だ。報告される内容と期待される内容がそもそも一致していない。

データは散在し、文脈は消える

問題を複雑にしているのが、データが複数のツールに分散している実態だ。Webアクセス解析、メディアモニタリングプラットフォーム、SNS管理ツール、メール配信プラットフォーム、CRM（顧客管理システム）、広告プラットフォームとデータの保管場所はバラバラで、これら全てにアクセスできる担当者はほとんどいない。各パーツは存在しているが、誰もその全体の連鎖をつかんでいない状態だ。

ディートリッヒ氏は月次のデータ集計作業を「リレーのバトンわたし」に例えて説明している。まず担当者がデータを引き出し、次に管理職や部門長へと手渡され、さらに経営会議用の資料を作る担当者へと引き継がれる。この過程で何が起きるかについて、ディートリッヒ氏は具体的に描写している。資料を受け取った担当者は、理解しにくいと判断した数字や、見栄えが悪い数字を取り除く。いくつかの数値は四捨五入される。こうした操作が重なることで、最終的にCEOの手元に届く数字には、そもそも何を意味するのかという説明が付いていない。その結果、何が実際に機能したかを誰も答えられない状態が生まれる。

実際の現場では、週の初めに「金曜の経営会議用のデータをまとめてほしい」という依頼が届いても、データ収集だけで4時間、場合によっては6時間かかるため作業は木曜の夜にずれ込み、ワインを片手にコピー＆ペーストを繰り返すことになる、とディートリッヒ氏は描写している。

複数の代理店が別々のルールで測る

PR会社や広告代理店が関与している場合、問題はさらに深刻になる。複数の代理店がそれぞれ独自の測定方法でレポートを提出するため、同じ取り組みについて複数のスコアボードが存在することになる。そして勝利の定義が代理店ごとに異なっている。

正しい測定は目標から逆算する

ディートリッヒ氏が提示する処方箋は、ツールの刷新ではなく思考の順序の変更だ。まず組織が最も重視する2〜3個の目標を特定し、そこから逆算して指標を決める。

PESO Model（ペイド・アーンド・シェアード・オウンドという4つのメディアタイプを統合した広報フレームワーク）の考え方に沿えば、メディアタイプごとに測定の軸が異なる。オウンドメディアとアーンドメディア（メディア露出）は、ブランドの権威性と信頼の裏付けという役割に即して測定する。シェアードメディア（SNS）とペイドメディア（広告）は、到達数・エンゲージメント・コンバージョンという軸で測る。指標を一律に揃えるのではなく、各メディアタイプが担う仕事に合わせた基準を設けることが重要だ。

報告書が必ず答えるべき問いは3つだとディートリッヒ氏は述べている。何が効いたか、何が効かなかったか、次に何を変えるか。この3点が抜けたレポートは活動の記録にすぎない。また、数字の山をAIに読み込ませれば、ストーリー仕立ての下書きを数分で出力できるため、木曜夜の追い込み作業自体を減らせるとも指摘している。

そして最も難しい部分は技術ではなく組織の合意だとディートリッヒ氏は強調する。経営層が勝利とは何かについて具体的な定義を共有し、社内の全チームと代理店が同じ基準でレポートを作成することが前提になる。ダッシュボードツールの導入は問題を見やすくするだけで、解決はしないと断言している。